Eleito pela revista Fortune como o "Executivo do Século", ex-presidente e CEO da General Electric, Jack Welch é referência no mundo corporativo por aumentar o valor de mercado da GE e também por sua gestão marcada pelo desenvolvimento de talentos, inclusive na escolha do seu sucessor Jeff Immelt. Para se ter uma idéia do que foi esse processo, basta lembrar que ele durou seis anos e terminou na aposentadoria de Welch.

Ao longo desse período, uma lista com cerca de 180 candidatos foi refinada para identificar e desenvolver os talentos mais promissores. Um processo no qual Jack Welch participou ativamente dedicando parte do seu tempo, tal como seu antecessor, Reg Jones, se dedicara cuidadosamente para desenvolvê-lo e para garantir o futuro da GE.

A experiência de Jones e Welch nos ensina que planejar a sucessão significa mais que uma boa uma prática administrativa. É olhar além das rotinas presentes para desenvolver as novas gerações de executivos, que vão cultivar o futuro da companhia. Os líderes atuais devem reconhecer seu papel  nesse processo, identificando talentos e ensinando habilidades.

Afinal, ao deixar um cargo, o executivo não quer deixar um vácuo como indicador de sua liderança. Talentos são recursos escassos no mercado. Políticas claras de crescimento, aprendizado e remuneração destacam-se como recursos de uma organização interessada em reter seus recursos humanos e garantir o futuro.

Realidade brasileira

 Apesar desse ilustre caso de sucesso, pesquisa do Instituto Korn/Ferry aponta que a realidade nas empresas brasileiras é bem diferente. Pelo menos 64% dos entrevistados responderam que suas empresas não possuem um plano de sucessão bem definido e 72% afirmaram que a saída do atual presidente prejudicaria a empresa. “Precisamos fortalecer no mercado a prática de que o futuro da organização depende de alguém preparado para liderá-la”, conclui o diretor da SER HCM, Sérgio Falsarella.

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